Hace unas semanas recibimos la resolución de un proyecto colaborativo que habíamos presentado a la convocatoria INNTERCONECTA. No fue aprobado, aunque nos quedamos cerca.
Quería compartir esta reflexión porque normalmente hablamos de las ayudas desde fuera: desde la consultoría, desde la tecnología o desde el análisis de convocatorias.
Esta vez, sin embargo, la experiencia ha sido distinta, porque la hemos vivido como solicitantes. Era mi primera vez como socio en un consorcio. Monté varios como consultor pero nunca lo había vivido desde este lado.
Y creo que ese cambio de perspectiva aporta aprendizajes interesantes para empresas, consultoras, organismos de investigación y cualquier entidad que esté pensando en participar en un proyecto colaborativo de I+D+i.
No escribo esto con ánimo de señalar a nadie. Al contrario, lo planteo como una reflexión sincera sobre lo que funcionó, lo que podría haberse hecho mejor y lo que tendré más presente si en el futuro volvemos a participar en una convocatoria similar.
El origen del proyecto
El proyecto surgió porque vimos que estando en Castilla-La Mancha podríamos tener más opciones en INNTERCONECTA (sólo se podían presentar ciertas Comunidades Autónomas) y necesitábamos apoyo para preparar la propuesta.
Ya contábamos con un posible socio de Castilla-La Mancha, como nosotros, pero faltaba incorporar una tercera entidad que ayudara a completar el consorcio y aportara complementariedad.
En esa fase hablé con varias consultoras. Al final, solo con una consultora surgió una oportunidad real para avanzar. Nos pidieron un fijo por la preparación del proyecto y me pareció razonable.
Una propuesta de este tipo requiere trabajo, coordinación, conocimiento de la convocatoria y capacidad para aterrizar una idea en una memoria técnica sólida. Y además, fueron ellos los que nos presentaron al tercer socio con el que rematábamos el consorcio.
El trabajo de preparación
Una vez configurado el consorcio, empezamos a trabajar en la propuesta. Aquí llegó mi primera sorpresa, la memoria no la preparaba directamente una persona interna de la consultora, sino un profesional externo subcontratado. Era alguien con mucha experiencia, que conocía bien la convocatoria y que, además, me consta que tenía criterio técnico.
El problema, por tanto, no estaba tanto en la capacidad de la persona, sino en la disponibilidad real para dedicar tiempo al proyecto. Mi sensación fue que tenía demasiadas propuestas encima de la mesa, y eso se fue notando conforme avanzaban los días.
En este tipo de procesos, el tiempo es un recurso crítico, porque muchas decisiones importantes no se pueden dejar para el final.
Nos costó concretar bien el alcance del proyecto, el reparto de tareas entre socios y la forma en la que cada parte debía integrarse en la memoria. Esa indefinición no impidió presentar la propuesta, pero sí hizo que el proceso fuera más difícil de lo que debería haber sido.
En una convocatoria colaborativa, definir bien el proyecto desde el principio es casi tan importante como redactarlo bien.
La dificultad de montar un consorcio
Esta experiencia me hizo recordar algo que yo mismo recomendaba muchas veces cuando trabajaba como consultor: los consorcios funcionan mejor cuando las entidades se conocen, han hablado con tiempo y comparten una visión razonablemente clara del proyecto.
No siempre es posible, pero cuando no existe esa confianza previa hay que dedicar todavía más tiempo a construirla.
En nuestro caso, el consorcio estaba formado por tres entidades que no nos conocíamos demasiado. Además, no partíamos de una idea completamente cerrada, sino de una oportunidad que se fue construyendo mientras avanzaba el proceso.
Esto no es necesariamente malo, porque muchos proyectos nacen así, pero exige más coordinación y más conversación de la que tuvimos.
El encaje con la estrategia de cada empresa
En mi caso, había partes del proyecto que no terminaban de encajar del todo con la visión de futuro que tenemos para FANDIT. No significa que el proyecto no tuviera valor, ni que estuviera mal planteado. Simplemente, había elementos que no habríamos diseñado igual si hubiéramos partido de cero y con más tiempo.
Este es uno de los riesgos habituales en los proyectos colaborativos. A veces una empresa se adapta al proyecto común, en lugar de que el proyecto nazca realmente desde la estrategia de cada socio. Y cuando eso ocurre, pueden aparecer dudas, especialmente pensando en una futura ejecución.
También es cierto que, una vez que el consorcio está en marcha y los plazos aprietan, no siempre hay margen para replantearlo todo. En todo consorcio suele haber alguien que lidera, marca el ritmo y toma la iniciativa. El resto de socios pueden aportar, matizar y proponer cambios, pero también tienen que ayudar a que el proyecto avance.
La conclusión que saco es clara: antes de escribir una memoria, conviene dedicar más tiempo a validar si el proyecto tiene sentido para todos. No solo si encaja en la convocatoria, sino si encaja en el negocio y en la estrategia real de cada entidad.
La importancia del alcance
Si tuviera que elegir uno de los puntos que más trabajaría en una próxima ocasión, sería la definición del alcance. Antes de redactar, presupuestar o repartir tareas, debería quedar muy claro qué se quiere hacer, por qué tiene sentido, qué aporta cada socio y qué resultados se esperan.
En una convocatoria como INNTERCONECTA no basta con presentar una idea innovadora. Hay que explicar bien qué se va a desarrollar, qué riesgos técnicos existen, qué capacidades aporta cada entidad y cómo se va a ejecutar el proyecto. Esa parte requiere tiempo, conversaciones y una cierta incomodidad inicial para hacer las preguntas difíciles antes de que sea tarde.
En nuestro caso, creo que se hizo un trabajo suficiente para competir, porque estuvimos cerca de aprobar. Pero también creo que con más margen podríamos haber afinado mejor algunas partes del alcance y haber construido una propuesta más alineada con todos los socios.
La participación de las OPIs
Otro aprendizaje tiene que ver con el papel de los organismos públicos de investigación, las conocidas OPIs. En INNTERCONECTA, una parte del presupuesto debe destinarse a subcontratar a este tipo de organismos (10%), y sobre el papel tiene todo el sentido.
El problema aparece cuando esa participación no se trabaja con suficiente profundidad desde el inicio. Si la OPI entra tarde, con un alcance poco definido o con una implicación limitada, la colaboración corre el riesgo de percibirse como un requisito formal más que como una contribución real al proyecto.
Mi experiencia previa con algunas OPIs no ha sido buena. La relación entre el coste de la subcontratación y el retorno ha sido muy bajo. No hablo de este proyecto en concreto, sino de una sensación más general que creo que muchas empresas comparten.
En un momento en el que la inteligencia artificial permite generar documentación con mucha facilidad, el valor no puede estar en entregar más páginas. El valor debe estar en aportar conocimiento experto, criterio técnico, metodología y una implicación real en los resultados del proyecto.
El papel de la consultora
También me llevo una reflexión sobre el papel de las consultoras. Me parece perfectamente razonable que una consultora subcontrate parte del trabajo a profesionales externos. Hay freelance y autónomos muy buenos, con mucha experiencia en ayudas de I+D+i y con un conocimiento muy práctico de las convocatorias.
Ahora bien, cuando una empresa contrata a una consultora, espera algo más que la redacción de una memoria. Espera coordinación, seguimiento, criterio y acompañamiento durante todo el proceso. Esto es especialmente importante en proyectos colaborativos, donde hay varios socios, distintos intereses y muchas piezas que deben encajar.
Desde el punto de vista del solicitante, el valor de una consultora debería ir más allá de presentar socios y delegar la preparación técnica. Su papel debería ser ordenar el proceso, ayudar a definir el alcance, detectar incoherencias y asegurarse de que el proyecto tiene sentido de principio a fin.
Un proyecto que estuvo cerca
Con todo lo anterior, conviene dejar algo claro: el proyecto no estaba mal. De hecho, nos quedamos cerca de aprobar, y eso significa que la propuesta tenía una base razonable, que el trabajo realizado aportó valor y que el planteamiento podía competir.
Precisamente por eso la sensación fue agridulce.
Por un lado, da rabia quedarse fuera cuando has invertido tiempo, dinero e ilusión en preparar una propuesta. Por otro, estar cerca también confirma que no se trataba de una mala idea ni de un esfuerzo inútil.
En convocatorias competitivas, pequeños detalles pueden marcar la diferencia. A veces no aprobar no significa que el proyecto no tenga sentido, sino que hay aspectos que podrían haberse trabajado mejor o que simplemente la competencia ha sido más fuerte.
Aprendizajes para la próxima vez
La principal conclusión que saco es que un consorcio debe montarse con más margen. No basta con llegar a tiempo al cierre de la convocatoria. Hay que llegar con un proyecto maduro, con socios alineados y con una idea suficientemente trabajada.
El alcance tiene que estar cerrado antes de empezar a escribir la memoria, no al revés. Y todas las partes deben implicarse de verdad: los socios validando su encaje estratégico, las OPIs aportando conocimiento real, y las consultoras acompañando el proceso con criterio.
Una experiencia útil, aunque no saliera aprobada
No aprobar una ayuda nunca gusta, especialmente cuando se ha invertido tiempo y dinero en prepararla. Pero tampoco me arrepiento de haber participado. Creo que estas experiencias forman parte del proceso y ayudan a llegar mejor preparado a la siguiente oportunidad.
En nuestro caso, INNTERCONECTA nos ha servido para entender mejor qué necesitamos si volvemos a entrar en un proyecto colaborativo de I+D+i: socios con encaje real, más tiempo para trabajar el alcance, una OPI implicada y una consultora que aporte valor durante todo el proceso.
No sé si nos presentaremos a una próxima convocatoria similar. Dependerá de si encontramos una oportunidad que encaje bien con FANDIT y de si podemos construirla con el margen necesario. Pero si aparece un proyecto con sentido, estaremos encantados de analizarlo con calma, con criterio y con las ideas claras.
Hola soy Pedro, cofundador y CEO de FANDIT
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